いま「日本のはたらく」からは悲鳴が聞こえています。リクルートキャリアが行った「働く喜び調査」によると、8割の人が「働く喜びは必要」と思っているのに、6割の人が「働く喜びを感じていない」――そんな衝撃の結果が表れています。果たして、「働く個人と企業」は、明日から“何”を見つめ“どう”活かし、高め合えばよいでしょうのか？
今回、自由な働き方を拓くフューチャーリスト（自由すぎるサラリーマン）仲山進也さんをお招きし、「個の尊重」を組織の力にしてきたリクルートの創業事業であるリクルートキャリア人事担当役員・浅野和之さんとの対談を行いました。
(左)楽天株式会社
仲山考材株式会社 代表取締役／楽天株式会社 楽天大学学長
仲山 進也氏
なかやま・しんや/1973年北海道旭川生まれ。慶應義塾大学法学部法律学科卒業。シャープを経て、楽天へ。初代ECコンサルタントであり、楽天市場の最古参スタッフ。2000年、出店者の学び合いの場「楽天大学」を設立。楽天が20人から1万人の組織に成長するまでの経験をもとに人・チーム・企業の成長法則を体系化、社内外で「自走型人材・自走型組織」の成長を支援している。2004年、Jリーグ「ヴィッセル神戸」の経営に参画。2007年に楽天で唯一のフェロー風正社員（兼業自由・勤怠自由の正社員）となり、2008年には仲山考材を設立、オンライン私塾やEコマース実践コミュニティを主宰している。
(右)株式会社リクルートキャリア
人事担当役員
浅野 和之氏
あさの・かずゆき/1993年、リクルート人材センター入社。主に中途採用部門の要職を歴任。営業、企画としてMVP等受賞多数。その後リクルートエージェントにて新規事業部門長、執行役員人事部長などを経て2012年より現職。リクルートグループは2012年に事業会社を再編。リクルートキャリアは、旧リクルートHRカンパニーと旧リクルートエージェントが統合し発足。現在は「人は仕事の場を通じて成長する、人の可能性を信じる」というコンセプトのもと、様々な人事制度を実施し、起業家を多く輩出するリクルートの企業文化を構築している。
前編のテーマは次の「3W」でした。
- 「WHY」 いまなぜ、はたらくは息苦しいのか？
- 「WHO」 誰が苦しんでいる？変化の中で、一番働く苦しさを感じている人は？
- 「WHAT」個人？組織？何が原因？ 何が「働く喜び」の低下を招いている？
対話から浮かび上がったのは、次のポイントでした。
価値の変化が激しく、過去の成功体験が通用しない。誰も正解がわからないのが変化の本質。
試行錯誤ができない立場にある人や、多様性と多忙に向き合うミドルマネージャーが苦しんでいる。
指示を待つ習慣が身に付き主体的に動けないことや、画一的な評価ゆえに、働く喜びを感じられない。
今回の後編では、こうした課題を打破する「HOW」＝もっと個人と企業の関係がいきいきするにはどうすればいいかを語ります。
「HOW」もっと個人と企業の関係がいきいきするには？
浅野：前回お話ししたとおり、リクルート内の3事業が統合してリクルートキャリアが立ち上がったとき「結果」で評価する仕組みが弊害を招き、「プロセス」を評価する仕組みに一部戻しました。
そのときに改めて気付いたことは「これをやっていないからダメ」というネガティブチェックではなく「こういうことをやってくれるとうれしいんだよね」という推奨行動も盛り込むべきだということです。
ダメなところを指摘されるだけでは人は疲弊するし何より楽しくない。「あなたのここがいいね」「この行動によって皆が助かっている」など、上司とメンバーの会話がポジティブになるような仕掛けが重要だと思います。
仲山：「自分たちが存在している意義って何だろう」ということを、皆が共有できるといいと思うんです。
浅野：それも重要ですね。その事業・その仕事の意義や背景が理解できるようにして「これは何につながっているんだっけ」ということをちゃんと見せる。
例えば飲食店で働く人なら、仕事の意味を「食事を提供する」から「幸せで豊かな時間を提供する」と捉えなおすだけで、仕事の視界も豊かに広がりますよね。「それなら、もっとこうすれば楽しんでもらえるのでは、喜んでもらえるのでは」という発想が生まれてくる。
マネジメント側が仕事の意義、仕事の先にあるものをうまく言葉に変換して伝え、それが響いたメンバーが自走し始める、という流れができるといいな、と思います。前回 「ミドルマネジメント層が苦しんでいる」という話もしましたが、彼らもまた、そういう対話ができるほうが楽しいと思います。
キーワードは「加減乗除」「関係性の可視化」
仲山：僕が考えている「ホワイト企業の定義」は、新人が右も左もわからないながら、半年ぐらい無我夢中でやったら、その会社や事業が掲げている「存在意義」や「理念」が実現して、「こういうことか！」と気付ける企業です。そういうビジネスモデルになっているのがホワイト企業だと思います。
僕が楽天に入社したときは「インターネットで日本の中小企業を元気に」という理念を掲げていました。実際、出店者の方と「どうやったら買ってもらえるだろう？」と一緒に考えることを続けていたら、半年くらいして出店者の方から「この間、仲山君が言ったアイデアをやってみたら手応えあったよ。ありがとう」「最近、仕事が楽しくなってきたよ」という言葉をいただくようになって。周囲の同僚を見ても、3ヵ月から半年くらいでそういうことを実感できていたんですよね。「あぁ、これか」と。そのような実感を持てる企業が良い企業だと思います。
浅野：僕が重要だと思っていることの一つに「マネージャーとメンバーの関係を可視化すること」があります。
基本的にはマネージャーとメンバーがどんな会話をしているか、お互いにどう感じているかって、ブラックボックスになっている。それがもう少し他者から見えるようになればいいと思っています。マネージャー自身も、メンバーとのコミュニケーションのやり方を探りながらやっている。それらが可視化され、客観的に状況を捉えられるようになれば、アプローチの仕方も変わってくると思います。
可視化するために、「従業員満足度調査」「従業員サーベイ」といったツールを使う方法もあります。そうしたものをうまく使いながらマネージャーとメンバーの関係を測定し、改善のための試行錯誤ができる環境が整えば、いま何をすべきかをそれぞれが考え出せる。その仕組みをつくっていくのも、人事ができる支援の一つかと思います。
仲山：他者がやっていることを知る機会は大切ですよね。楽天に出店している経営者の方や店長の方も、基本的に皆さん孤独に頑張っていて。それが楽天大学の講座などで集まって話し合っていると「自分と同じ悩みを持っている人が、世の中にこんなにいたなんて！」と気付いて元気になったり、「自分は頑張っているつもりだったけど、他の人はもっとやっているんだ！」と刺激を受けたりします。
浅野：反対に、自分では当たり前だと思っていたことが、他者から「すごい」と言われたり。
仲山：ありますね。そのように他者とのつながりを通して「自分」に気付くことが、自走軌道に乗るきっかけになるんです。
浅野：仲山さんの著書『組織にいながら、自由に働く。』では、「仕事＝作業×意味」とされていますよね。すべての仕事は「作業」であり、作業単位で「好み」と「好みでない」を分ける。自分にとって「好みの作業」をすると仕事は楽しくなるとおっしゃっている。それは、自分自身で気付くものなのでしょうか？
仲山：まずそもそもですが、「仕事はすべて作業」だと考えています。荷物を運ぶのは筋肉細胞を動かす作業で、企画を考えるのは脳細胞を動かす作業。同じ仕事をするにしても、好みではない作業をあまりせず、好みの作業で成り立つように設計できたら、仕事は楽しくなるよね、ということです。
浅野：そして、仕事の「不安」を「夢中」に変える方法として「加減乗除の法則」を提唱されています。あれは、仲山さんが自由な働き方を手に入れるために試行錯誤してきたことを体系的にフレームワーク化したものだとか。
仲山：働き方というのは「加減乗除」の4ステージで進化すると気付いたんです。
「加（＋）」
できることを増やす、苦手なことをやる、量稽古。仕事の報酬は「仕事」
「減（－）」
好みでない作業を減らして、強みに集中する。仕事の報酬は「強み」
「乗（×）」
磨き上げた強みに、別の強みを掛け合わせる。仕事の報酬は「仲間」
「除（÷）」
（因数分解して）一つの作業をしていると複数の仕事が進むようにする。仕事の報酬は「自由」
多くの経営者や働く人を見てきましたが、この4ステージに当てはめるとしっくりきます。
浅野：マネジメント側がこれを意識して、メンバーの成長を促せると良いということですね。
仲山：その通りです。たとえば新卒が「やりたい仕事と違う」とモヤモヤしている場合、「今は加のステージだから、なんでもやってみることが大事」だと共有できれば、モヤモヤはなくなります。また、次のステージが見えることで、「今の状態がずっと続くわけではない」と思えるのも救いになります。
――お2人は今後、どんな働き方をしていくビジョンを描いていますか。
仲山：ノープランです。「今ここ」で、ご機嫌な状態をキープしていくと想像以上の面白いところに行き着くということがわかってしまったので。将来自分がどんな大人になっているのか楽しみにしながら、毎日過ごしています（笑）。
あと、「きれい事で食べていける」こともわかったので、これからも「子どもが憧れる、夢中で仕事する大人を増やす」ために働いていきます。
浅野：リクルートでは何かと「Will」を問います。「お前は何をやりたいんだ」「お前は将来どうなりたいんだ」と。そんな文化が根付いているから、Willを持って入社してくる人が多い会社です。
しかしそのようなWillを皆が皆、持っているとは限らない。実は僕も持っていない一人です。それでも目の前の仕事や期待にしっかり向き合い、それ以上の結果を出そうと努力する。それを繰り返すことで、自分にできることが増えていく。遠い先のWillを目指すのではなく、目の前の仕事にWillを持とうと考えるようにする。努力は、本当に自分が「これだ」と思えるWillができた時に向けての準備になると思っています。
それを認めずに「お前はどうなりたいんだ」と執拗に問うことを、僕は「Willハラスメント」と呼んでいます（笑）。社会一般でも「将来ビジョンが明確な人は成長力が高い」と考える傾向がありますが、成長のエンジンはそれだけではない、と人事担当者やマネージャーには伝えたいですね。
仲山：「Willハラ」いいですね（笑）！ 僕も世の人事部の方々には声を大にして言いたいです。「研修で『将来の夢は？』『5カ年計画を立てよう』みたいな目標を宣言させるワークはやめてもらえませんか」と。
というのも「やりたいこと」は実は二種類ある。一つは、やったことがないけど楽しそうだと思うもの。でも、やってみたら楽しくないかもしれないですよね。その道のりを、嫌な思いもしながら「でも、あそこに到達するために」と我慢しながら過ごして、達成してみたらあまり面白くなかった…というのは全然ハッピーじゃない。
もう一つのやりたいことは「やれ」と言われなくても「ダメ」と阻まれても、やらずにいられないこと。僕は後者の「やりたいこと」を強みとして活かし、それをやると周囲から喜んでもらえるようなチューニングができれば、それが幸せに仕事できている状態だと思います。
（HRog編集部）
