【左】株式会社リクルート
HR統括編集長
藤井 薫 氏
ふじい・かおる／1988年リクルートに入社。現在、HR統括編集長として、変わる労働市場、変わる個人と企業の関係、変わる個人のキャリア、テレワーク・副業、DX採用などの潮流などについて、メディア・講演などで幅広く発信。デジタルハリウッド大学・千葉大学非常勤講師、情報経営イノベーション専門職大学客員教員。著書『働く喜び 未来のかたち』（言視舎）。
【中央】株式会社カクイチ
執行役員 事業戦略部長
鈴木 琢巳 氏
すずき・たくみ／2002年に株式会社カクイチ入社。営業ショールーム店長、新規事業企画室長を経て2017年執行役員就任。2018年に情報システム部長、2020年事業戦略部長を務め、社内のデジタル改革に着手。グロービス経営大学院大学終了（経営研究科／経営学博士）
【右】ワークスアイディ株式会社
HRSマーケティング部 部長
朝比奈 一紗 氏
あさひな・かずさ／2011年に人材派遣・採用支援事業およびDX事業を展開するワークスアイディ株式会社に入社。人材派遣営業職を経て、新規事業部に異動。来社のみだった派遣登録面談を電話で簡便に完了できる新たな仕組みを確立。その後も社内の業務改善をDXを用いて推進し、徐々に組織化。2019年に社内の改善・改革賞にて表彰。現在は、全国拠点の業務効率化および女性管理職として働き方改革に積極的に取り組む。
株式会社リクルートは2021年9月、オンラインセミナー「Withコロナ時代の企業と働く個人の関係性とは？」を開催。リクルートHR統括編集長・藤井薫氏の基調講演、組織変革を成功させ「GOOD ACTIONアワード」を受賞した2社によるプレゼン、藤井編集長と2社の変革推進担当者との対談が行われました。今回はそのポイントを抜粋・再構成してご紹介します。
働き方の多様化が求められる現代において、その実現に向けた企業の取り組みを募るリクルートのプロジェクト。「現場から自然に生まれた取り組み」や「チャレンジ性に富んだ取り組み」、「会社の収益には直結していないが、盛り上がっている取り組み」など、モチベーション向上や職場の環境づくりに悩んでいる企業にとって、ヒントとなる事例を表彰。個人がより生き生きと働ける企業が増える未来を目指す。
変革しようとすれば反発も起こる。どのように乗り越えるか
藤井：変革を起こそうとすると、社内から反発が生まれることが多いものです。お二方が変革を推進するにあたり、反発や障壁はありましたか。そして、それをどう乗り越えたかをお聞かせください。
鈴木：当時、情報システム部長だった私が旗振り役をすると、もろに抵抗を食らうだろうと予想していました。そこで、入社1年目の女性社員を導入のリーダーにアサインしたんです。
鈴木：彼女には度胸と、難題にも果敢に取り組む姿勢がありました。入社して半年なので、良い意味で社内事情におもねる必要がなく「抵抗勢力になる誰か」への忖度もない。だからフラットに導入を進められると考えました。
それに、頑張っている新人に対して、ベテランは文句を言いづらいものです。
まずは、ITリテラシーが比較的高そうな営業所を選んでスタート。その後、全国100拠点への導入を進めるにあたっては、各拠点の協力者として「ITアンバサダー」を2名ずつアサインし、現場での導入をサポートしてもらいました。
藤井：導入過程でやはり抵抗も受けたかと思います。カクイチさんの変革が一気に進んだきっかけとなるエピソードを教えていただけますでしょうか。
鈴木：若手社員が顧客先の基礎工事でミスをして、Slackで助けを求めたところ、さまざまな拠点のベテラン社員さん50人がアドバイスを寄せて早急に解決できたことです。
これをきっかけに、抵抗勢力だと考えていた人も、つながり方によっては「仲間」としての力を発揮してくれるということが分かりました。
抵抗勢力となる人たちも、その人自身の「働く姿の理想像」「会社の理想像」を必ず持っています。膝と膝を突き合わせてそれを聞いて、その上で「こんな会社になりたい」と伝えていけば、納得してもらえることも多いのです。
朝比奈：私も、派遣登録希望者の方との面談を「対面」だけでなく「電話」で行う案を申し出たとき、社内から反発を受けました。
確かに反発する方々にとっても「正義」があるんですよね。「対面でお会いしないと失礼だ」と言われました。派遣登録希望者の方々に対する誠意からの反発だったのです。
朝比奈：なので「抵抗勢力」と捉えず、その想いをしっかり理解したいと思いました。理解した上で、今後向かうべき方向はどちらのほうが良いのだろうか……と、紐解いてお話ししていきました。
そして実際に試してみた結果、派遣登録希望者の方々は「来社面談」より「電話面談」を希望するケースが多かった。ニーズをつかんだことで、それまでの「良かれ」の概念が崩れ、新しいやり方が受け入れられるようになっていきました。
対立しても、「気持ちよく面談をして差し上げたい」という根本の目的は同じ。ただやり方が違うだけ。お互いにそこに気付くことが大切だと思います。
藤井：対立したときこそ、お互いが描く「理想像」を見つめてみるといいのですね。意外と目指すゴールは同じだったりしますから。
新しい仕組みや制度だけでなく「風土改革」が必要
藤井：組織に変革を起こすには、仕組みや制度を作るだけでなく、「風土変革」が重要です。カクイチさんは約4年前と比べて、風土が大きく変わったようですね。
鈴木：風土や文化を作るのは、やはり社長の仕事だと考えています。我々の場合、135年という歴史もあって、非常に堅い会社でしたが、潮目を変えたのは社長のアクションです。
Slack上に「社長のつぶやき」という社長専用のチャンネルを作り、2019年の年始早々に最初の投稿をしました。「こんな年にしたい」という決意表明の内容でしたが、それに対して250名近い人が返信コメントを寄せたのです。
社長自ら社員に近づいていった結果、経営トップと現場の距離が一気に縮まった。「社長と社員はダイレクトにつながれる」ほうが組織にとっても社員にとってもいいんじゃないか、と思えた瞬間でした。
また、縦割りの組織構造を壊したかったので、すべてのチャンネルに鍵をかけないことにしました。目指したのは、体育館の一つ屋根の下で皆が働いているような、透明性が高い組織。いつどこで誰が何をしているか、誰もがわかるようにしたわけです。
また、働く上で「感情の共有」が非常に大事だと考えました。そこで、Slackでは「あっぱれ」「その通り」「すごすぎ」「大切だ」といった感情をカジュアルに表現できる「リアク字（＝リアクションを表現する絵文字）」を活用し、感情交流を促進しました。
藤井：テキストのみの返信や改まった言葉遣いではなく、カジュアルに感情を伝え合うことで、組織が活性化していったのですね。風土変革――まさに、「風」や「土」が固い状態からやわらかくほぐされていった状況が想像できます。
藤井：トップに対しても「カジュアルに会話していいんだ」という空気を作ることが大切ですね。
朝比奈：現場から変革に取り組んだ立場としては、個人が声を上げたとき、それをすくってあげる文化が必要だと感じています。私は当時は一社員でしたが、直属の上司が後ろ盾になって、自由に動ける環境を作ってもらうことができました。
「声を上げても大丈夫」という安心感を与えてあげることで、発信もしやすくなります。今は私が部長を務めている部署が、皆の声を聴く役割を担うようになりました。
鈴木：コロナ禍前には飲み会もしていましたが、その場で新入社員が口走ったことって、結構当たってるんですよね。でも、皆、酔っぱらってるから次の日は忘れてしまっている。
その声をしらふで受け止めて上に伝える役割の人がいれば、会社はもっと早く変われるのでは……と思っていました。
藤井：一社員が上げた声が、安全な状態で経営に届けられるような仕組みを作るのはいいですよね。そのような専門部署や職種を設けてもいいくらい。トップが強い発信力を持っている企業は多いのですが、「聴く力」についてはまだまだ未開発な企業も多いと感じます。
個々の本音を引き出し、受け止めていく体制・風土作りに向けて、多くの企業はまだまだ頑張らなくてはならないのではないかと思います。
朝比奈：安心して発信できるようになれば、社員一人ひとりがオーナーシップを持てます。一人ひとりがオーナーシップを持つことで、組織に多様性が生まれます。多様性がある会社は、社会の変化にも耐えうる強い会社になると、この取り組みを通じて確信しました。
藤井：鈴木さん、朝比奈さん、ありがとうございました。お二方のお話から、これからの時代の「人と組織の関係性のあり方」が見えてきたように思います。
「GOOD ACTION アワード」では、今回ゲストにお招きした2社様以外にも、複数の企業様が受賞されています。
働く個人が100人いれば、100通りの働き方があり、それぞれの働き方に合ったGOODな取り組みが存在します。私たちはこれからも「GOOD ACTION アワード」を通じて、可能性を秘めたACTIONに光をあてて応援することで、人と組織の関係のあり方を追求していきたいと思います。
